¿Cómo gestionar la “Resistencia al cambio”?

Liderar va de la mano con gestar y gestionar cambios. En un artículo anterior desarrollé el tema de por qué la resistencia al cambio dentro de las organizaciones, en éste artículo me centro particularmente en presentar una guía que ayude al líder o a cualquiera que tenga la responsabilidad de impulsar cambios, a gestionar las resistencias.

Tanto a nivel personal como en el ámbito organizacional existe la vieja tendencia de creer que los cambios se pueden lograr empujándolos, haciendo uso del poder, de la fuerza, o manipulando. No estoy negando que esto opere, de hecho los cambios se pueden lograr de esta manera, pero… ¿A qué costo? ¿Con qué consecuencias? ¿Y qué tanto se sostienen en el tiempo dichos cambios?

Este modelo de manejo del cambio resulta desgastante, crea más tensión, confrontación, miedo, desconfianza, resentimiento, drama y desequilibrio.  Basta con ver el sin número de experiencias de fracaso en los cambio impulsados bajo este modelo para darnos cuenta que es necesario encontrar formas diferentes a empujar, imponer, manipular, utilizar el poder o la fuerza para manejar la resistencia al cambio.

¿Qué se puede hacer para intervenir las reacciones al cambio?

1. Conozca sobre las reacciones al cambio.
2. Reconozca y acepte las reacciones como algo natural.
3. Evite la tentación de imponer cambios planeados en secreto y anunciarlos sorpresivamente.
4. Aprecie y valore el conocimiento y la experiencia de la gente y en la medida de lo posible  invítelos a participar en la planeación y la validación de los cambios para que se sientan parte de los mismos y no los vean como simple imposición.
5. Comunique y clarifique: qué cambia, por qué es necesario, cuáles son los beneficios esperados.
6. Encuentre las razones de las resistencias, indague, y escuche para descubrir cuáles son los temores que hay y qué riegos se identifican.
7. Aclare para disminuir los temores e involucre a las personas para encontrar alternativas que mitiguen los riegos.
8. Defina acciones frente a las alternativas y establezca condiciones de chequeo y verificación.
9. Prepare a las personas entrenándolas en las nuevas competencias requeridas.
10. Ofrezca soporte, haga seguimiento y acompañe la implementación del cambio.
11. Actúe y reflexione sobre los resultados.
12. Ajuste y siga adelante.

La responsabilidad de un líder no es que a su gente le gusten los cambios, ni hacer que se sientan bien con ellos, pero si es su responsabilidad minimizar las resistencias y los obstáculos para facilitar que los cambios se implementen y sean sostenibles.

Los líderes están llamados a formarse en el tema de cambio para gestionar los mismos con su ejemplo.

Mis mejores deseos,


María Victoria 

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¿Por qué la resistencia al cambio dentro de las organizaciones?

Si bien el cambio es un proceso natural, -la naturaleza cambia, los seres humanos cambiamos y las  organizaciones cambian-, en general no nos gusta el cambio.

Esto es así porque en el fondo existe el deseo de mantenernos en lo conocido dado que lo desconocido activa nuestros miedos. Además, no nos gusta el cambio porque muchos de los modelos base de nuestra educación y formación fomentan y perpetúan el ‘statu quo’. Por eso lo frecuente es resistirnos al cambio.

Sin embargo y dado que un líder gesta y gestiona cambios, éste debe reconocer sus propias resistencias y las de los demás para saber qué hacer cuando se enfrenta a ellas.

En general hay dos reacciones básicas que una persona puede tener frente al cambio, las que no son  excluyentes: oposición/resistencia y  apoyo. Estas reacciones se corresponden a su vez con la percepción de ‘peligro u oportunidad’ que la persona tiene sobre el cambio.

Por otro lado si nos detenemos a pensarlo, los cambios en esencia son hechos, y los hechos son neutros, es decir que no tienen un significado intrínseco por naturaleza. Es cada persona la que le imprime  al cambio, el significado de “bueno” o “malo”, de “oportunidad” o “peligro”, y lo hace a partir de sus experiencias, su formación, su historia y lo aprendido de su cultura. Dependiendo del significado que la persona le de al cambio, -por más desafiante que aparente ser-, éste será para ella, una oportunidad de aprender y expandirse, o una amenaza frente a la cual debe defenderse.

 

En el ámbito organizacional la oposición/resistencia al cambio se manifiesta de formas como: confusión, critica, negación, inercia, indiferencia, sabotaje, zancadillas, desinterés, generación de rumores, rebelión, terquedad, franca oposición, etcétera.

 

Las personas que se resisten, en algún nivel lo hacen porque lo han percibido como ‘peligro’. Ahora bien, es de anotar que todo peligro tiene asociado la emoción del miedo, la que a su vez hace que se dispare en las personas su mecanismo biológico de supervivencia o defensa. Por ello la resistencia al cambio no solo afecta la implementación del mismo dentro de una organización, sino que por lo general termina afectando la salud de quienes se oponen, sobre todo cuando la resistencia se mantiene por períodos prolongados, lo que indica que las personas están sometida a elevados nivel de estrés. Esto lo observé muchas veces en mi experiencia laboral.

 

En general se puede decir que las personas se resisten al cambio por:

 

• Temor a lo desconocido.
• La incertidumbre que genera, sobre todo cuando no se les involucra y poco se les informa sobre los motivos del cambio, qué cambia, el cómo son afectados y los beneficios.
• No saber el impacto en los procesos, roles y responsabilidades.
• Tener que salir de su zona de comodidad y verse enfrentadas a aprender nuevo conocimiento, nuevas destrezas y competencias.
• Tener que responder por una mayor carga de trabajo.
• Temor al fracaso o a que la organización sea intolerante a los errores que se puedan cometer frente al cambio.
• Considerar que el esfuerzo involucrado en el cambio no resulta recompensado.
• Temor a las pérdidas personal que se puedan derivar.
• Temor a que no se respete las experiencias del pasado o la dignidad de las personas.
• Experiencias de fracaso o incumplimiento en expectativas anteriores de cambio.
• Ver que se busca cambiar por cambiar, sin contar con una visión clara y compartida, ni con estrategias ni métodos para implementar los cambios. 
• Ver que no se piensa en los impactos generados.
• Exposición a demasiados cambios en poco tiempo, no consolidados.
• Perdida de seguridad laboral y/o de estatus.
• Temor a perder control, autonomía o poder sobre lo que consideran su territorio.

Los anteriores son ejemplos de algunos de los motivos por los cuales las personas se resisten al cambio en las organizaciones. De hecho los Proyectos de alta inversión y con alto riesgo de fracaso involucran una estrategia denominada “Administración del cambio” que tiene por objeto minimizar los obstáculos en su implementación.

 

Durante mi experiencia laboral participé con éste tema en varios proyectos, por lo que ratifico la importancia de  intervenir a los diferentes grupos de involucrados en el cambio para facilitar su implementación. Soy una convencida de la responsabilidad que tiene los líderes de acompañar a sus empleados y a todos los grupos de interés involucrados en el cambio. No se trata de que a la gente le encante el cambio, se trata de que lo comprendan y de prepararlos para asumirlo.

 

Si bien hemos aprendido que los cambios duelen, no necesariamente tiene que seguir siendo así. En mi opinión las personas dentro de las organizaciones se resisten no solo porque perciben los cambios como peligro, sino porque muchos líderes en su afán de buscar los máximos rendimientos se olvidan de trabajar con y para la gente, desconociendo que es ‘con la gente y no contra o a pesar de ella’ que los resultados de logran.

 

Los líderes están llamados a formarse en el tema de cambio para gestionar los mismos con su ejemplo.

Mis mejores deseos,

María Victoria 

 

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DIFERENCIA ENTRE CAUSA Y ORIGEN

Un médico caminaba por la orilla de un ancho río. De repente empezó a oír unos gritos procedentes del agua. Alguien que se estaba ahogando pedía socorro.

Aquel médico sin pensárselo dos veces se lanzó al agua y después de hacer un esfuerzo ímprobo, consiguió acercar a esa persona hasta la orilla. Mientras le prestaba asistencia comenzó a oír nuevos gritos de auxilio. Otro más, ¿cómo era posible?

De nuevo se lanzó al río y salvó a aquella segunda persona. A pesar del cansancio y de los frenéticos latidos de su corazón, el médico estaba satisfecho porque había salvado dos vidas. De pronto, nuevos chillidos lo sacaron de su estado de complacencia. Un tercer individuo imploraba su ayuda desde el río.

El médico que estaba exhausto no se planteó nada, simplemente se lanzó al agua y rescató a aquel hombre. Lo que en ningún momento el médico se imaginó fue la posibilidad de que hubiese alguien tirando a la gente al río.

La causa del agotamiento del aquel médico era que se pasaba el día apagando fuegos, solucionando problemas, rescatando gente. El origen el problema era que había alguien en la parte alta del río que se estaba encargando de tirar a la gente al agua.

Hasta que ese médico no se las ingenie para encontrar el origen del problema, las causas de su agotamiento no desaparecerán.

Fuente: “Vivir es un asunto urgente” de Mario Alonso Puig.

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Cuando te encuentres llevado al extremo y te sientas agotado, es buen momento de hacer un pare y descubrir el origen de tu falta de tiempo, de tus angustias, de las tensiones que se generan en tu relación con otros o con tus asuntos personales.  Una vez descubras el origen haz los ajustes que tengas que hacer.

Hemos sido educados con un alterado sentido de responsabilidad y de exigencia por el resultado, pero ten presente que solo si tú estás bien, podrás aportar bienestar a otros.

Mis mejores deseos,

María Victoria

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CRECE A TU PROPIO RITMO

“Una vez, al observar un hombre como una mariposa luchaba por salir de su capullo, con demasiada lentitud para su gusto, trató de ayudarla soplando.
Y, en efecto, el calor de su aliento sirvió para acelerar el proceso. Pero lo que salió del capullo no fue una mariposa, sino una criatura con las alas destrozadas.
Cuando se trata de crecer no se puede acelerar el proceso, porque lo único que puede conseguirse es abortarlo.”

Fuente: Anthony de Mello.

Honra tu proceso de crecimiento.

Mis mejores deseos,

María Victoria

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EL LÍDER Y EL “EFECTO PIGMALIÓN”

El Efecto Pigmalión, también conocido como la profecía auto cumplida, señala que…

  ‘lo que pensamos que va a pasar, eso pasa’.

Su origen ésta en la mitología griega. Pigmalión era un escultor que terminó locamente enamorado de una de sus obras, una esculturas llamada Galatea. Su amor era tal que la trataba como si estuviera viva. Después de mucha años la diosa Afrodita al ver ese gran amor convirtió a la escultura en una mujer de verdad.  

¿Qué tiene que ver esto con un líder?

En psicología, se conoce como efecto Pigmalión a un principio que explica la actuación de una persona en función de las expectativas ajenas. De acuerdo con este principio, la conducta de una persona depende de las expectativas y creencias que otra persona tiene respecto a él o ella.

Llevado al contexto organizacional se puede decir que las expectativas que un jefe tiene de sus colaboradores, provoca cambios en la conducta de los mismos. Si las expectativas son positivas, las personas terminan sintiéndose valoradas y dando lo mejor de sí, y cualquier actuación de ellas será tomada y orienta por ese jefe de manera positiva.

Por el contrario, si un jefe proyecta expectativas negativas sobre su personal, hagan lo que hagan sus actuaciones no serán valoradas ni reconocidas por él. Lo cual afecta no solo el desempeño de la gente, sino su autoestima.  

Un “Líder” está llamado a  provocar un efecto Pigmalión positivo en sus empleados.

¿Qué implica ello?

Provocar un efecto pigmalión positivo va mucho más allá de hablarle bien a la gente y de alabar su desempeño. Exige del líder que comparta la visión de la compañía, que involucre a su equipo en la definición de las estrategias, de las metas, y que sea claro respecto al desempeño esperado. A partir de aquí, el líder con expectativas positivas reta y anima  a su gente, la valora, reconoce sus capacidades y logros, y la recompensa.

Cuando un líder proyecta expectativas positivas sobre su grupo, el compromiso, la motivación y la autoconfianza aumentan, lo que a su vez redunda en una mejora del desempeño, y por consiguiente en la consecución de las metas organizacionales.

Por el contrario, si el líder cuestiona y pone en duda las capacidades de sus empleados, esto impacta negativamente el desempeño, genera desmotivación y afecta el logro de las metas.

Las expectativas positivas o negativas que tenemos hacia los demás se convierten en “profecías auto-cumplidas”, es decir que las personas terminan cumpliendo con las expectativas que hemos puesto sobre ellas. Saber esto es una invitación a observar las expectativas que proyectamos sobre  los otros.

¿Has observado las expectativas que proyectas sobre tu gente?  ¿Son éstas positivas o negativas?

¿Qué tan cierto es que lo que tú piensas y esperas que va a pasar con tus colaboradores, termina pasando?

Se el observador del impacto que tus propias expectativas generan en otros, y haz los ajustes que encuentres oportuno hacer. 

“Trata a un hombre tal como es, y seguirá siendo lo que es; trátalo como puede y debe ser, y se convertirá en lo que puede y debe ser”. - Goethe

Mis mejores deseos,

María Victoria 

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¿BUENA SUERTE? ¿MALA SUERTE? ¿QUIÉN SABE?

Artista Debbie Grayson Lincoln

Este es uno de mis cuentos favoritos. En ocasiones lo que parece una bendición acaba convirtiéndose en una pesadilla, mientras que en otras, lo que parece una desdicha, quizás nos abre nuevas ventanas de oportunidad. ¿Qué tal si no existe nada equivocado y todo es expresión y experimentación?

Una historia china habla de un anciano labrador que tenía un viejo caballo para cultivar sus campos. Un día, el caballo escapó a las montañas. Cuando los vecinos del anciano labrador se acercaban para condolerse con él, y lamentar su desgracia, el labrador les replicó: ¿Mala suerte? ¿Buena suerte? ¿Quién sabe?

Una semana después, el caballo volvió de las montañas trayendo consigo una manada de caballos. Entonces los vecinos felicitaron al labrador por su buena suerte. Este les respondió: ¿Buena suerte? ¿Mala suerte? ¿Quién sabe?».

Cuando el hijo del labrador intentó domar uno de aquellos caballos salvajes, cayó y se rompió una pierna. Todo el mundo consideró esto como una desgracia. No así el labrador, quien se limitó a decir: “¿Mala suerte? ¿Buena suerte? ¿Quién sabe?».

Una semana más tarde, el ejército entró en el poblado y fueron reclutados todos los jóvenes que se encontraban en buenas condiciones. Cuando vieron al hijo del labrador con la pierna rota le dejaron tranquilo. ¿Había sido buena suerte? ¿Mala suerte? ¿Quién sabe?

Fuente: Tomado del libro “Sadhana, un camino de oración“, del místico y sacerdote católico Anthony de Mello.

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Éste cuento lo encuentro muy oportuno para recordar que en entornos de incertidumbre es mejor mantener una actitud serena sin anticipar que algo en sí mismo sea bueno o malo, más bien estar abiertos a reconocer lo que se presente como se presente y a sacarle el mayor beneficio.

Mis mejores deseos,

María Victoria

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COMPARTE TU LUZ

Un filósofo de Oriente contó a sus discípulos la siguiente historia, que después éstos transmitieron:

“Varios hombres quedaron encerrados en una oscura caverna, donde casi no podían ver nada. Pasado un tiempo, uno de ellos logró encender una pequeña tea. La luz que daba era escasa, pero se le ocurrió que podía ayudar a cada uno de los demás para que prendieran su propia tea y así la caverna se iluminó”.

El maestro concluyó que este relato nos enseña que nuestra luz sigue siendo oscuridad si no la compartimos y compartirla no la desvanece, sino que, por el contrario, la hace crecer.

Fuente: cuento incluido en el libro de Javier Urra  “¿Qué se le puede pedir a la vida?”

Mis mejores deseos,

María Victoria



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